Часто от клиентов слышишь: «Мы хотим найти такое know-how мирового опыта бюджетирования, под которое мы бы подстроились и смогли успешно развиваться». Это весьма распространенное заблуждение мешает постановке эффективной системы бюджетирования во многих российских компаниях. Ошибочно полагать, что если вы переймете чужой удачный опыт, то у вас все тут же заработает ладно и складно. Не заработает!Первые попытки внедрения западной технологии бюджетирования начали появляться в России уже в 90-е годы. Однако разработка этой системы до сих пор оставляет массу вопросов для российских компаний. Основные сложности при внедрении бюджетирования и способы их решения мы постарались разобрать в этой статье.
1. По Сеньке шапка
Основное затруднение связано с тем, что у готовой системы бюджетирования нет шаблонов. Она всегда уникальна на каждом конкретном предприятии. Да, есть успешные внедрения, которые работают и приносят ожидаемые результаты, но этот успех носит сугубо локальный характер. В руках другого управленца выработанная технология может не иметь ценности вообще. Почему так происходит?
В первую очередь нужно осознать, что бюджетирование – это управленческая технология. И если мы говорим о бюджетировании как об инструменте управления, то при его внедрении необходимо ориентироваться на следующие факторы:
Во-первых, это цели, который преследует собственник организации. Во-вторых, это возможности организации, с учетом того, что она работает не сама по себе, а во внешней конкурентной среде. В-третьих, это проблемы организации. Проблемами организации можно назвать разрывы между пожеланиями собственника бизнеса и возможностями организации.
Проблемы бюджетирования нужно рассматривать во взаимосвязи с проблемами организации, так как организация и ее система управления – это единое целое. Получается, что уникальные по своей внутренней структуре организации просто не могут породить типовую систему бюджетирования, как и невозможно применить чужую систему бюджетирования в каждой уникальной компании. В любом случае потребуется процесс адаптации, изменения позаимствованной системы под критерии и требования руководства компании.
Вообще, менеджеры в России, в отличие от Запада, более ориентированы на готовые рецепты. Часто выдвигаются требования выдачи готовых решений, а предложения по собственной разработке воспринимаются негативно. Хотя самое важное – это перенять сам принцип и разработать собственные управленческие методы, формы и детализацию бюджетов, степень ответственности подразделений и т.д.
Пример:
Первый шагом при постановке системы бюджетного управления является разработка финансовой структуры предприятия – выделение Центров Финансовой Ответственности (ЦФО). Финаносвая структура уникальна для каждой компании, даже если они похожи как близницы-братья. У компании «ИНТАЛЕВ» есть такой интересный опыт. Мы делали проект в ГК «Перекресток» (ныне «Х5 Retail Group»), а затем за аналогичным проектом к нам обратилась украинская сеть супермаркетов «Великая Кишеня», как две капли похожая на «Перекретосток» разиваваемыми форматами магазинов и размерами бизнеса.
Руководство сети предложило взять за основу уже разработанную финансовую структуру «Перекрестка» со словами «Зачем изобретать велосипед?». Аргументы консультантов, что этого делать нельзя, не убедили заказчика. Но когда был приведен пример разработанной финансовой структуры, руководство компании отклонило ее как неподходящую.
Дело в том, что в финансовой структуре «Перекрестка» центрами отвественности были руководители направлений, развивающие форматы магазинов (супермакеты, гипермаркеты, дискаунтеры), сами магазины и их директора. А в «Великой Кишени» руководитель мазазина не отвечал за финансовый результат и не влиял на него. В итоге финансовая структура для них была построена по принципу выделения в ЦФО продуктовых направлений, а сами мазанзины вообще не появились в струтуре, а стали аналитикой в отчетности. Что и требовалось доказать!
2. Будь готов, всегда готов!
Вторая немаловажная сложность, возникающая на начальных этапах внедрения бюджетирования, - это готовность руководства и сотрудников к изменениям.
Зачастую руководители буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределять полномочия, а не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. В любом случае, система бюджетирования – мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной.
Очень сложной проблемой является пассивное участие генерального директора в бюджетировании. Если такая ситуация имеет место, то бюджетирование практически со стопроцентной вероятностью не будет использоваться в реальном управлении организацией.
Пример:
ГК «ИНТАЛЕВ» проводила проект по автоматизации управления в крупной иркутской компании. Риск получения отрицательных результатов был, в первую очередь, связан с менталитетом сотрудников, который можно назвать «советским». Была высока вероятность, что сотрудники просто могут отказаться работать в автоматизированной системе. Рядовых сотрудников посещало недовольство, что теперь придется в систему вносить всю информацию по заказам, что руководство будет видеть выполненные/невыполненные ими задачи.
В компании складывалась двухполярная среда. С одной стороны, - это руководство, которое являлось «двигателем» проекта и стремилось к изменениям, желало всеми силами навести порядок в деятельности компании, стать «на голову выше» конкурентов, повысить авторитет у своих потребителей и представителей власти. С противоположной стороны стеной стояли сотрудники, которые вроде бы и говорят о проблемах, хотят изменений, но твердо уверены, что в их компании это абсолютно невозможно. Однако, благодаря непрерывному содействию руководителей, удалось пройти этот путь до конца.
3. Команда, или кому надо?
Еще одной организационной проблемой может стать формирование проектной команды. Проектная команда должна включать а себя сотрудников самой компании, обладающих знаниями специфики бизнеса, хорошо разбирающихся во внутренних процессах компании. Руководителем проектной команды обязательно должен быть человек, обладающий знаниями и опытом внедрения бюджкетирования.
У проекта должен быть особый статус, так как для успешного внедрения заниматься им нужно не при наличии свободного времени, а постоянно. Это потребует значительного отвлечения специалистов от их текущих обязанностей. Нужно понимать, что персонал должен быть заинтересован в работе на данном проекте, поэтому для проектной команды обязательно должна быть разработана система мотивации.
Кроме того, важно, чтобы система бюджетирования была доступной и понятной для всех участников постановки. Иначе весь процесс бюджетирования будет носить чисто формальный характер: «руководство велело составить очередной бюджет – вот мы что-то и насчитали».
Чтобы избежать подобной ситуации, при разработке системы бюджетирования следует как можно более подробно описывать ее и закреплять в соответствующих положениях. В положениях должна быть обязательно прописана ответственность сотрудников за конкретные бюджеты, последовательность формирования бюджетов и правила их консолидации, аналитические разрезы планов, форматы бюджетов, шаг планирования и корректировки планов.
Пример:
В одной небольшой компании система бюджетирования строилась более года, методом проб и ошибок нарабатывался опыт планирования в компании. Однако формировавшаяся система не находила своего отражения на бумаге, а хранилась лишь в головах экономистов, которые занимались планированием. Руководитель считал формирование регламентных документов и положений занятием бессмысленным и только отнимающим у его подчиненных время. «Они и так все знают и хорошо работают», - говорил он. Проблема возникла тогда, когда носители основных знаний и наработанного опыта покинули компанию. Построенная система стала неработоспособной.
4. Делу – время!
Распространенной ошибкой, которую допускают организации при постановке бюджетирования, является попытка решить эту задачу в рамках текущей деятельности. Такой подход приводит к тому, что задача внедрения бюджетирования решается по остаточному принципу (если будет время).
Проектный подход к решению задачи постановки бюджетирования предполагает определение конкретных результатов, которые должны быть получены на выходе проекта и каждого из его этапов, наличия четкого плана действий, определение временных рамок проекта, состава исполнителей, бюджета проекта.
Бюджетирование не должно внедряться как дань моде. Не следует также воспринимать его как мгновенное решение проблем. Это всего лишь инструмент, который становится полезным в умелых руках. Если бюджетирование реально не используется в управлении, то это означает, что все затраты (денег и времени), связанные с его поддержанием, являются не эффективными, так как результата они не дают.
Постановка бюджетирования – процесс серьезный и нередко длительный, требующий внимания и инициативы со стороны собственников и руководителей подразделений. Важно построить полную систему бюджетирования, так как иначе нельзя будет добиться того, чтобы эта система работала в полную силу.
Пример:
Часто в российских компаниях учет ведется в программах Excel, а это влечет за собой двойной/тройной ввод данных, постоянные сверки и расхождения результата, исправления задним числом и пр. В итоге управленческая отчетность кладется на стол руководителя в середине или конце следюущего месяца, когда времени на то, чтобы использовать ее для принятия управленческих решений, уже нет. Все рабочее время работников финансового отдела и бухгалтерии уходит на ведение учета и его сверку. Разумеется, на проекты по постановке системы управления финансами не остается ни времени, ни сил. Единственный выход – это выделить для проведения проекта отдельных сотрудников, освободив их от рутины, либо нанять специалистов со стороны.
5. Автоматизация – делу венец!
В качестве пятой проблемы следует выделить проблему подбора программного решения для автоматизации системы бюджетирования. В случае если информация собирается в ручном или полуручном режиме, это может приводить к арифметическим ошибкам и затягиванию сроков подготовки отчетов.
Автоматизация финансовой модели означает, что практически все расчеты автоматизированы, а все фактические цифры бюджетов получаются автоматически после того, как информация из первичных документов была занесена в базу в соответствии с управленческой учетной политикой.
Что касается плановых цифр бюджетов, то автоматизация означает возможность ввода информации в бюджеты сразу несколькими пользователями, при этом каждый участник процесса бюджетирования может получить всю необходимую информацию, которая должна быть использована в соответствии с принятой методикой планирования. При заполнении плановых бюджетов в информационной системе автоматически должны использоваться все нормативы и ограничения, которые были приняты в финансовой модели бюджетирования.
Есть несколько подходов к автоматизации системы управления организацией, в том числе и бюджетирования. Первый подход: автоматизацией начинают заниматься с самого начала или даже весь проект по постановке бюджетирования основывается на выбранном программном продукте. Данный подход оказывается очень затратным и по деньгам и по времени, но результат при этом часто не достигается.
Второй подход: сначала прорабатывается методическая и организационная составляющая бюджетного управления, и только после этого переходят к автоматизации. Данный подход позволяет понять, какая система бюджетирования нужна, как она должна использоваться и что нужно для того, чтобы бюджетирование действительно функционировало.
То есть сначала необходимо понять, какие стоят перед компанией задачи, какой должна быть система бюджетирования в идеале, а уже потом под эту схему выбирать программный продукт с необходимым именно вашей компании функционалом.
Пример:
Региональная компания, занимающаяся поставкой и торговлей автозапчастями. Для самостоятельной постановки автоматизированной системы управления финансами был приобретен программный продукт «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы». Настройки программного продукта не давали никакого эффекта. Повторные настройки не устраняли ошибок и проблем, и даже смена финансового директора не помогла. На вопросы приглашенных консультантов, где «чертежи» будущей системы и организационной составляющей, где прописанные взаимосвязь бюджетов, механизмы формирования отчетности и пр., был получен ответ: их нет! То есть программный продукт настраивался интуитивно, без прописанной заранее на бумаге системы. Разумеется, ничего не получалось.
Принимая решение о постановке системы бюджетирования, нужно четко понимать предназначение данной технологии, ее возможности и только после этого ставить вопрос о необходимости внедрения.
Рассмотренные в статье ошибки – это наиболее типичные проблемы. В реальной жизни на постановку бюджетирования может влиять гораздо большее число факторов. Однако важно помнить главное: даже перенимая опыт наиболее успешных компаний, нельзя слепо копировать их систему бюджетирования, нужно разрабатывать собственную. Костюм с чужого плеча никогда не будет сидеть на вас как влитой, даже если это очень хороший костюм.
Вера Сидельникова, старший консультант Сибирского офиса ГК «Инталев»
