Компании, перечисленные выше, исчезли с рынка в 2008-2009 годах с огромными дырами в балансе. Их задолженность в 5-10 раз превышала их годовую прибыль. Давайте проанализируем, почему такие успешные (казалось бы) бизнесы оказались в яме, и что нужно сделать, чтобы не оказаться там же…
Ешь ананасы, рябчиков жуй…
Эйфория собственников, ощутивших в приятной доступности большие потоки денег, сыграла с ними дурную шутку. «Ура, я олигарх», - говорили они себе, залезая в «карман» компании, чтобы купить себе бентли, как у настоящего олигарха. Непредвиденные траты не могли не сказаться отрицательно на общем финансовом состоянии предприятия.Долги росли, а эффективностью работы компании в целом и отдельных ее подразделений в частности никто не занимался. Неэффективность – одна из важнейших причин краха торговых компаний. Казалось бы: вот он, ненаглядный прирост продаж! Но если вычесть продуктовую инфляцию и эффект мультипликации (рост товарооборота за счет роста количества точек), то вдруг оказывалось, что компания не то, что не прирастает, а быстро катится вниз! Так и герои этой статьи – брали кредиты на открытие магазинов, но не занимались анализом эффективности каждой отдельной торговой точки, филиала, бренда.
Да и сама стратегия и бизнес-модель этих преприятий были рассчитаны на растущий рынок – привыкшие к приросту продаж до 100% в год, эти компании не смогли вовремя переориентироваться на новую систему работы.
В период кризиса банки ужесточили требования к заемщикам, и компании были вынуждены сместить акцент от управления активами к управлению денежными потоками. Если раньше четверть всех кредитов приходилась на сферу торговли, то в 2008-2009 году торговые компании оказались для банков самыми нежеланными заемщиками.
Колобок-колобок, я тебя съем!
2009 год стал своеобразным тестом для торговых компаний. Те из них, кто не смог измениться и начать работать по-новому, вынуждены были освободить рынок, а те, которым умирать как-то не хотелось, нашли новые возможности для роста.В первую очередь, они постарались уйти в другие сегменты рынка. Так, компания «Холидей» (Кемерово, Алтай, Новосибирск) переориентировались от магазина формата «у дома» в формат дискаунтер. Сеть гипермаркетов «Лента» пересмотрела свой ценовую политику, переориентировав ее на средний и низкий сегменты. Внедрение в ассортимент популярных товаров под собственной торговой маркой (private label) так же стало одним из способов сделать более привлекательное по цене предложение.
Сети стали осторожнее в плане регионального развития. Они не перестали развиваться и открывать новые торговые точки, но теперь внимательнее анализируют регионы, оценивают все риски проекта, задумались об эффективности каждой открываемой торговой точки – а надо ли?
Возросший уровень конкуренции со стороны глобальных федеральных игроков, таких как «ОК», «Перекресток», «Ашан», «Метро», подстегнул региональные компании. Кризис разделил рынок на два лагеря – поглотителей и поглощаемых, поэтому региональным игрокам сейчас нужно решить для себя: продаваться, пока компания не обесценилась совсем, или пересмотреть свою технологию и сохранить долю на рынке (или даже увеличить ее).
Как известно, выживает тот, у кого сильнее корпоративный менеджмент. Поэтому торговым компаниям сегодня необходимо оптимизировать свою систему управления – стратегическое управление, финансовое, управление продажами и т.д. Меняйся – или умри, таков сейчас девиз.
Особенности национальной торговли
Постановка эффективной системы управления в торговых компаниях имеет свои особенности. В первую очередь, имеет первостепенное значение уровень ликвидности компании. Управлять денежными потоками во времени можно с помощью таких инструментов, как «платежный календарь» и единое казначейство. Эти инструменты позволяют не допускать кассовых разрывов и превышения лимитов. Для производственных компаний это менее актуально, потому что у них проходит не так много платежей в день и не так терриориально разрознены филиалы.Кроме того, торговым компаниям необходим постоянный анализ рентабельности – необходимо управлять эффективностью в большом количестве аналитических разрезов: торговая точка, регион, товарно-номенклатурная группа, менеджеры, маржа и т.д. Присутствует огромное количество видов учета – учет торговых операций, бухгалтерский учет, менеджер по продажам тоже ведет какой-то учет – в итоге компания получает «зоопарк» программных продуктов, которые между собой никак не коррелируются. Отсюда трудоемкость получения управленческой информации, двойной-тройной ввод данных, в итоге не остается времени на анализ, не говоря уже о принятии решений…
Поздние сроки формирования отчетности также отличают сферу ритейла. Множество объектов, подразделений, данные по которым надо сводить воедино, затрудняют этот процесс. Часто торговые компании – это холдинги с различными направлениями деятельности, и тут уже возникает вопрос о консолидации отчетности, которая, если она делается вручную, занимает много времени. Нередки случаи, когда компания в марте еще не видела отчет о прибылях и убытках за январь! Как в такой ситуации принимать решения о дальнейшем поведении компании на рынке?
Еще одним фактором, влияющим на эффективность торговых компаний, является низкая степень ответственности сотрудников. Универсальный инструмент для решения этой проблемы – управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Управление по ЦФО предполагает, что система мотивации сотрудников находится в прямой зависимости от уровня достигаемых ими результатов.
Нивелировать территориальную разрозненность филиалов и сотрудников можно также с помощью единого автоматизированного документооборота и единого места храненения информации. Стандартизированные и автоматизированные бизнес-процессы позволяют торговой компании доносить цели и задачи до сотрудников с наименьшими информационными и временными потерями, и дают возможность контролировать выполнение сотрудниками этих задач.
Умереть никогда не поздно, успевайте жить!
Управлять тем, что снаружи, сложно, но вполне реально управлять тем, что внутри. Бесполезно пытаться изменить рынок, но можно измениться самому, чтобы на том же самом рынке добиваться больших результатов, чем конкуренты. Именно внутренняя эффективность может помочь компаниям стать сильнее – сократить издержки, управлять денежными потоками, аккумулировать ресурсы.
Можно выделить три актуальных шага к созданию эффективной торговой компании:
- Стратегия и выделение конкурентных преимуществ компании;
- Сильные продажи и управление взаимоотношениями с клиентами;
- Уверенность в финансах – полная картина и возможность быстрого принятия решений.
А ваша компания уже сделала эти шаги? Или, выражаясь цитатой Жванецкого, «упорно ползет на кладбище»?
Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «Инталев»
