Руководителю бизнеса нужна система навигации, которая определяла бы местонахождение его предприятия относительно цели, к которой он стремится. А для этого, прежде всего, нужно иметь стратегию, то есть конечную цель, к которой двигаться; систему планирования, чтобы проложить маршрут к цели; и систему, которая обеспечивает реализацию этой стратегии и выполнение планов. Ну и, конечно же, нужны системы учета и мониторинга – а туда ли мы плывем и как долго еще нам осталось?
Стратегия – это…
Стратегия развития компании – это комплексное и четкое описание того, куда мы идем и как нам туда добраться. Стратегический менеджмент – это и формирование миссии компании, и различные виды стратегического анализа, и разработка стратегического плана мероприятий. У вас есть стратегия, если вы можете ответить на два ключевых вопроса:1. Какие конкурентные преимущества есть у вашего бизнеса, вашего продукта/услуги? Благодаря чему клиент купит именно ваш продукт/услугу?
Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность вашего продукта/услуги и удовлетворять потребности клиента. Важным является то, что фактор успеха основан не на объективных преимуществах (например, ваш товар самого лучшего качества), а на субъективно воспринимаемых потребителем. А для потребителя цена или сервис могут оказаться намного важнее качества, которое для вас кажется ценным.
2. В чем ваши «точки роста»? Какие потребности каких клиентов на каких рынках, территориях и когда вы будет удовлетворять?
Точка роста – место, где сочетание факторов благоприятствует развитию предприятия. Например, стратегия компании Renault в России включает в себя такие «козыри», как крупная собственная сборочная площадка в Москве, стратегическое сотрудничество с крупнейшим автопроизводителем в России АвтоВАЗом (700 тыс. автомобилей в год), достаточно богатый и симпатичный импортный модельный ряд и адекватная ценовая политика на модели местной сборки.
Стратегическое планирование – это…
Работать без формализованного стратегического плана компания может. Если во главе ее стоит генеральный директор, он же собственник, а в управлении – он же, либо несколько старых знакомых, объединенных одной идеей, которым он слабо делегирует ответственность. В таком «идейном сообществе» стратегические планы генерируются на уровне мозгового штурма, легко и органично вписываются во все действия и установки коллектива и также легко поворачиваются затем на 180 градусов.Таким вот «методом тыка» может быть найден и алмаз, и глубокая яма на пути развития бизнеса. А поскольку стратегию, которая рождается в голове собственника, как это не печально, реализуют сотрудники самых нижних уровней управления, ежедневно общаясь с клиентами, поставщиками, между собой, то, прежде всего, необходимо разработать стратегический план – план мероприятий, в которых принимают участие все сотрудники компании.
Но само содержание стратегического плана может быть разным. Если вам так важен престиж, то вам нужна красивая миссия на сайте, а также документы «Наши ценности», «Наше видение», «Ключевые показатели эффективности до 20… года». Важно понимать при этом, что полезность и действенность такой стратегии будет ограничена только «представительскими функциями».
Причем помните о том, что представление стратегии должно работать не только «вовне», но и «вовнутрь» компании! Чрезвычайно комичной смотрелась ситуация в знакомой страховой компании, когда менеджер по продажам изучал вместе со мной миссию и ценности, висящие в рамочке на стене как раз напротив его рабочего места. Видно было, что он делает это впервые…
Также памятен еще один случай из реальной жизни – группа предприятий, специализирующаяся на производстве и продаже медицинского оборудования. Для разработки стратегического плана руководитель группы компаний создал рабочую группу, в которую вошли руководители бизнес-направлений и лучшие специалисты компании. Все с неохотой отвлекались от своей оперативной работы и со скучающим видом участвовали в этом процессе.
В результате был рожден стратегический план, о котором, во-первых, вспоминают только тогда, когда нужно отчитаться перед руководством о результатах, а во-вторых, этот план остается документом для посвященных, избранных. Рядовые сотрудники ничего о нем не знают и живут своей обычной жизнью, и, естественно, в результате своей работы достигают отличных от «красивой стратегии» целей и результатов.
В чем же дело? А дело в том, что зачастую специалисты, даже ключевые в своей области, не мыслят стратегическими приоритетами, не ориентированы на результат бизнеса в целом. Что же касается руководителей, то они зачастую преследуют свои собственные интересы, иногда совершенно отличные от интересов собственника.
Задача любой стратегии, любого стратегического плана пронизать компанию насквозь целями и стратегическими показателями, начиная с верхнего уровня и доходя до самого нижнего подразделения и каждого сотрудника. Эту задачу прекрасно решает система сбалансированных показателей (см. рис. выше). Это тот инструмент, который превращает идею в реальность, понятную всем сотрудникам, а не только генеральному директору.
К примеру, стратегический план развития нашей компании выложен на внутреннем сайте компании, и каждый новый сотрудник в период своего обучения должен в обязательном порядке изучить как карту показателей ССП в целом, так и показатели своего подразделения, и план мероприятий на данный плановый период. А любой руководитель посмотреть те показатели, за которые он отвечает в режиме реального времени.
Реализация стратегии – это…
Как часто вы меняете оргструктуру своего бизнеса? А ведь организационная структура – это, в первую очередь, инструмент для реализации стратегии развития бизнеса, и должна ей соответствовать. Ведь именно средний и нижний уровень в иерархии и реализуют ту стратегию, которую выработали для себя собственники бизнеса, и именно через нее осуществляются все мероприятия стратегического плана.Стратегия диктует, какой будет оргструктура (ее тип и особенности) с учетом того, что она должна быть ориентирована на достижение поставленных стратегических целей. Очень нагляден пример, характерный для эпохи реструктуризации различных крупных предприятий советской истории. Крупный военный завод. От него отделяют непрофильные активы в самостоятельные отдельные предприятия, в том числе бывшую службу технического обеспечения завода. Руководителю этого нового коммерческого предприятия поставлена задача: выведение данного бизнеса на уровень прибыльности в размере Х млн.руб. в течение двух лет.
Для того чтобы достичь этого показателя, предприятие разрабатывает стратегию развития на 5 лет, при этом выделяя три ключевых направления деятельности и распределяя между ними плановую величину прибыли. Но как управлять этими направлениями деятельности и как получить эту прибыль, если сотрудники предприятия работают по-старому? Что делать с «советским менталитетом»?
Конечно, нужно менять структуру управления, а перед этим проводить анализ функций, которые выполняют существующие подразделения. В результате такого анализа в описываемой компании нами было выявлено, что разработанную стратегию невозможно реализовать в текущей структуре, так как продаж, продвижения, маркетинга у компании вообще не было, и не было соответствующих подразделений и сотрудников, которые бы этим занимались.
Стратегический контроллинг – это…
По статистике, в 70% неудач в реализации стратегии компании виновата не сама стратегия, а ее плохое исполнение. Это означает, что правильное осознание точки и места, куда компании необходимо стремиться, далеко не всегда гарантирует успешное прохождение пути к данному месту назначения. Значит, чтобы добиться успеха, надо научиться правильно действовать.
Почему многие компании, работая над стратегией, перестают этим заниматься? Часто именно по этой причине – потому что они не делают дальнейших шагов. Они разработали стратегию, декомпозировали ее на цели, выделили ключевые показатели и… все. Без наличия системы, которая позволяет нам отслеживать выполнение стратегии, это все теряет свою ценность. Без системы навигации сложно определить, туда ли мы движемся, или мы давно сбились с верного пути.
Чтобы стратегия заработала как инструмент управления, необходимо контролировать ее реализацию через учет показателей, например карты ССП. Для этого используется система стратегического контроллинга – система, в которой происходят сбор фактических показателей и анализ выполнения стратегии. Руководитель должен иметь возможность видеть оперативные показатели достижения стратегических целей ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, этой информации о фактических показателях должны обладать руководители всех уровней управления.
Стратегия – это не разовая работа! Это функция руководителя, при этом наиглавнейшая! А что происходит во многих предприятиях? На вопрос, какие показатели вы контролируете, руководитель отвечает: прибыль и денежный поток. А они являются результатом нефинансовых стратегических показателей компании, и без контроля именно нефинансовых показателей, без контроля реализации стратегии вы не достигните желаемого финансового результата.
Так почему же это не работает?
«Стратегия не работает» - эту фразу часто приходится слышать от многих собственников и топ-менеджеров. Действительно, тратится огромное количество времени, энергии, нервов на воплощение своего представления о том, какой должна стать компания через три – пять – десять лет, но результаты весьма далеки от ожидавшихся. И причин тут может быть несколько.Во-первых, очень часто бывает, что стратегический план развития компании существует исключительно в головах собственников, в размытом и неформализованном виде. Во-вторых, отслеживается он ими обычно не более чем по одному-двум показателям деятельности компании (например, выручка и доля рынка), чего явно недостаточно для своевременного выявления симптомов каких-либо проблемных ситуаций.
Ну и, в-третьих – мотивация руководителей высшего и среднего звена зачастую никак не взаимосвязана с достижением каких-либо стратегических целей, и, соответственно, данная категория сотрудников не видит в плодах своего труда части вклада в общее дело. Ну и завершает все это в-четвертых – отсутствие системы стратегического управления как таковой. То есть планирование, учет, анализ должны быть на постоянной основе, а не раз в год.
Наличие даже самой лучшей стратегии не даст результата, если нет системы, которая позволяет связать стратегию с оперативной деятельностью и вести ее на основе стратегических планов развития, довести цели до всех сотрудников, вовлечь все уровни управления и всех сотрудников в ее реализацию.
В завершение хочется сказать, что слово «стратегия» пришло к нам из военных действий, а разработка плана военных действий и выработка верной стратегии в войне с противником сегодня очень напоминает то, чем занимается руководитель сегодня. Как эффективно использовать ограниченные ресурсы и накопленные компетенции бизнеса для победы на конкурентном рынке, да еще в условиях крайне нестабильности? Как в войне рынков, битве конкурентов, при ограниченных ресурсах на фоне неизвестности победить без стратегии?
Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «Инталев»
